Obviamente todo el mundo quiere ser Netflix. Muchos ni siquiera recuerdan Blockbuster, con su logo azul y amarillo, las tiendas llenas de películas increíbles y aquellas palomitas de maíz, que estaban listas en 3 minutos en el microondas, algo nuevo en ese momento.
Muchas empresas que posponen la decisión de evolucionar se enfrentan, de hecho, al mismo dilema: ¿van por la ruta de Blockbuster o por la de Netflix? Ambas empresas vivieron esta intensa invitación a una transición dolorosa pero necesaria. Cada uno abrazó un camino diferente.
Blockbuster era un gigante que dominaba el negocio del alquiler de películas y contaba con más de 4.800 tiendas sólo en Estados Unidos. Pero no supo cómo reaccionar ante la llegada de un nuevo competidor, que empezó enviando DVD a domicilio y pronto empezó a distribuir películas vía streaming. El nombre de este competidor era Netflix.
En 2018, Blockbuster cerró dos de sus últimas tiendas, que estaban en Alaska. Como resultado, ahora queda una sola unidad, en la ciudad de Bent, en el estado estadounidense de Oregón. El lugar se convirtió en un atractivo turístico, pues albergaba “el último Blockbuster sobre la faz de la Tierra”. No debe olvidarse el rápido y sorprendente declive de Blockbuster. Es un mensaje poderoso sobre los peligros que enfrentamos en tiempos tan volátiles.
Hay muchos segmentos que experimentan este mismo desafío. Piense en periódicos, agencias de publicidad, cadenas de cines, tiendas físicas y centros comerciales. Sin embargo, no todas las alarmas indican la llegada del fin del mundo. Hay quienes escuchan las señales y entienden que es hora de hacer algo diferente. Fue así con Netflix.
La empresa, fundada en 1997 por Reed Hastings y Marc Randolph, pronto se dio cuenta de que Internet produciría cambios profundos en varios sectores, incluido el alquiler de DVD.
En 1999, mientras Blockbuster invertía en una amplia red de tiendas físicas, se podía consultar todo el catálogo de Netflix y alquilar películas online. Poco después, la empresa invirtió en el modelo de suscripción, impulsada por un sistema de recomendación basado en los gustos de los clientes.
Netflix duplicó su apuesta por lo digital en 2007, lanzando el servicio de streaming en un momento en el que las velocidades de conexión eran limitadas. Inicialmente se pusieron a disposición alrededor de 1.000 títulos; en el sitio web había más de 70.000 películas disponibles para alquiler en DVD. Inicialmente, los suscriptores necesitaban descargar una aplicación y podían ver 18 horas de vídeos. Un año después, la cantidad de vídeos ya era ilimitada.
«Llamamos a nuestra empresa Netflix en 1998 porque creíamos que Internet representaba el futuro, primero como un medio para mejorar la selección de DVD y el servicio de alquiler y luego como un medio para distribuir películas», dijo en ese momento el director ejecutivo, Reed Hastings. «Si bien la visualización de películas en línea aún tardará algunos años en generalizarse debido a los obstáculos tecnológicos y de contenido, este es el momento adecuado para que Netflix dé el primer paso».
La apuesta dio sus frutos: a finales del año pasado, la empresa alcanzó unos ingresos de 8.800 millones de dólares y una base de 260 millones de suscriptores repartidos en más de 190 países.
Lo que no todo el mundo sabe es que Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar una participación en Netflix en el año 2000. “Los ejecutivos de Blockbuster se rieron de nosotros”, dijo, porque evaluaron que Netflix era un negocio de nicho y probablemente sería otra de las empresas infladas por la “burbuja de Internet” que marcó finales de los años 90.
La lección crucial que se debe aprender de la experiencia es la importancia de la autodisrupción. Si las empresas no están dispuestas a desafiarse a sí mismas, siempre habrá alguien dispuesto a hacerlo. La idea de la autodisrupción no es nueva. En la década de 1940, el economista austriaco Joseph Schumpeter creó el concepto de “destrucción creativa”. Hace más de 80 años ya defendía que las nuevas creaciones e innovaciones surgen en oleadas y destruyen lo establecido, con fuerza incontrolable.
En la práctica esto significa que si la evolución es inevitable, es mejor que sea la propia empresa la que lidere el proceso de canibalización empresarial en el corto plazo, antes que permitir que lo haga un competidor. Blockbuster tuvo la oportunidad y fracasó.
Varios comercios, entre ellos los centros comerciales, afrontan un momento decisivo. Contemplan una ventana de tiempo en la que pueden promover la destrucción creativa controlada para evolucionar el concepto y el modelo de negocio. O simplemente hacer más de lo mismo.
